組織成長五階段，目標理念皆不同
當我們要對一個組織做體檢時，首先我們應該了解該組織是處在成長的哪個階段，以及其主要的目標與願景。根據葛里那(Larry
E. Greiner)所提出的組織成長階段指出，隨著組織的成熟度以及規模大小可分爲五階段，第一階段以開創力爲主，第二階段以管理爲主，第三階段以授權爲主，第四階段以協調爲主，第五階段以合作爲主。當組織處在開創階段時，不管是用人或是定目標，都應該以開創的格局來考量，也就是所謂需要「英雄造時勢」的階段。而一旦進入管理或是授權的階段，就應該以安定：即穩健中成長爲主要目標，也就是「時勢造英雄」，以管理人才爲主的紮根時代。
如果組織領導人未能認淸所屬的階段，從開創期已進入管理期，但人事或是工作任務皆未能適時調整，則很可能產生腐敗的現象。例如豐臣秀吉完成統一霸業後，因組織不再成長，產生人事升遷的壓力，導致士氣低落；而豐臣秀吉選擇對外出兵朝鮮，來消化人事膨脹危機，但又因出兵不利，使內部組織更爲紛亂。這就是領導人未能適時調整組織目標的失敗例子。
當組織邁入新階段時，領導人有必要明確的指出組織體的目標與理念，如果有相當比例的一級主管無法接受改革的理念時，應該先暫停目前的政策，重新的修正或做一些人事調整，或採取“開創的種子人才”來「實踐與體驗其可行性」，實踐為檢驗真理的唯一法則，又可避免「紙上談兵」；唯有多數一級主管的全力支持，變革的政策才可能順利的推動。
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