幫組織找最佳配對—找對人，才能做對事
中國人常說，同苦容易同甘難，許多好朋友一起白手創業，歷經任何艱難都能咬牙共度，然而一旦事業成功，反而容易起衝突，最後以分手收場。在中國歷史上也有很多這樣的故事，例如趙匡胤黃袍加身後立刻杯酒釋兵權，而漢太祖劉邦及明太祖朱元璋，得天下後把開國英雄一一剷除，都是耳熟能詳的案例。當我們初次聽到這樣的事例時，總覺得不可思議，相信這並不是最好的做法，但若是從組織發展的角度來看，或許多少可以有一些啓示。
當組織處在打天下的階段，正是需要有衝勁有野心的開創型人才，才能發揮帶動士氣的功能，以無比的勇氣帶領部屬開展新天地。當組織已經得天下後，人們需要的是休養生息，因此需要安定的建設：重建，找出團隊中部屬的管理長才特質並加以建立制度眞正落實。
如果在開創期都使用管理型的人，則可能因爲開創的勇氣不足，很難創造豐偉的戰績；同樣的，如果在該建立制度的重建階段，卻運用了大批開創型打天下人才，他們不只覺得能力難以發揮，可能還容易引發內部衝突與每日的內戰。
但這也不表示在開創階段只能用開創人才，而安定建設階段只能用安定人才；就像人體需要的營養必須是均衡的，蛋白質、維生素、礦物質等養份均不可或缺，只是因各個成長階段體質不同，而有一些重點加強。因此如果組織是在開創階段，則或許開創型人才可佔六成，而若是安定建設階段則管理型人才可增加。像劉邦在確立霸權後，立刻轉換角色爲秩序建構的形成者，且將昔日戰臣一一處刑。當然他的做法是過於激烈，但他很明確的決定：不再追求疆界的擴展，而要第一優先為有秩序的建設安定基石，也因此使漢朝締造了四百年的輝煌成就。
拿這樣的概念來看我們周遭的例子，也是很有趣的。根據我對台灣些企業所做研究，也發現組織主要成員的結構不同，直接影響組織的表現與士氣。例如有家新開的銀行，當其正處在開創階段，但有接近八成的一級主管都是高專業但安定型的技術菁英型人才，對於上司交代的任務往往覺得壓力沈重，因而內部有七成的人顯現士氣低落的警訊；如果該銀行能增加些開創型的人才，重新分配任務與負責項目應會有改善。
另外很多企業目前正面臨到新闢戰場的階段，但過去領導人的左右手偏向技術菁英型人才，一旦被外放至開疆闢地，也會有較重的挫折感。而企業的老闆與主要管理幹部，大多是開創型打天下的人才，一旦企業快速成長到個規模，內部管理的問題就浮現了
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當組織面臨不同於以往的環境，而必須要做調整時，除了找適當的人做適當的事之外，也不要忘了給與一段調整的時間。例如大型的管理訓練機構中國生產力中心，其前總經理石滋宜爲迎接未來挑戰，決定把組織結構從原先的金字塔型改爲扁平化組織；當然中間也經歷人員不適與反彈的各種狀況，但經過三年的調整，不適應的主管比例已降到百分之二十以下，可見組織的調整與變革是需要幾年的耐心與學習的。
你所在的組織目前主要任務是什麼？想一想組織內的人員組合，是開創者多還是守成者多？沒有什麼人是最佳人才，主要還是看你適不適合組織的階段性需要與角色扮演的彈性罷了
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